特约记者  毛健敏  罗向阳 本报记者 郎鹰

     被取消20多年以后，“停薪留职”政策又一次重出江湖。 

   最近一段时间，33岁的杨昭雨（化名）就因此陷入了迷茫、焦灼、希望等各种情绪的交织中——她所在的报业集团，下达了“鼓励和支持员工创业的通知”，这个消息瞬间在传媒圈烘得热火朝天。

   媒体鼓励员工创业，这在杨昭雨8年媒体经历中是不常见的。创业方向是“互联网+”，员工所在单位占一定比例股份，员工可停薪留职3年。“有人说这是变相裁员，也有人说这是传统媒体的自我救赎手段。”杨昭雨说，尽管自己早就想去移动互联网里面看看，但问题是，内部创业真像领导描绘的那么前景光明而且容易吗？

    而在媒体“内部创业热”之前，包括电信、海尔、长虹、阿里巴巴、腾讯、华为、巨人、京东、360、万科、联想等在内的大小企业纷纷建立了内部创业孵化机制，试图由此成为企业克服内部僵化、寻找新机会的一剂良药。

    不过，值得注意的是，内部创业并非一剂屡试不爽的良药，大部分未看到明显效果，甚至部分以悲剧收场。因此，杨昭雨开始思考一个问题，究竟根植于哪些制度设计的内部创业才能真正激发企业创新活力？又有哪些教训值得深思？

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所谓内部创业，是指企业内部员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或工作项目，并与企业分享成果的创业模式。对员工来说，内部创业是“众创时代”一种较为冷静、风险较小的“新创业”方式。而企业在发展过程中，它自身也需要重新激活“系统”。

没有员工，只有内部创业者

    在海尔CEO张瑞敏的规划中，未来海尔只有三类人：平台主、小微主和创客——三类人都拥有“海尔内部创业者”的共同身份。

5月初，北京热火朝天科技公司团队，在App Store上更新了一款叫做“热门话题”的App，引起数十万网友下载。

这款APP之所以引发关注，正因为它是传统媒体转型案例之一——它是新京报和三胞集团联合出资的一次“内部创业”，团队核心成员，主要来自新京报。

不完全统计显示，进入2015年，在新京报之外，浙报集团、重报集团、深圳报业、上海报业、南都报系等近百家媒体均提出了内部创业机制，创业方向均是互联网+或新媒体。

不仅是看到危机的媒体，其他企业也动作频频。今年3月，京东“京东到家”上线，涉及生鲜、商超商品、外卖和鲜花等品类，这是被刘强东称为“具备战略属性”的京东内部创业项目。4月，联想内部创业项目“神奇工场”正式运营，基于互联网模式运营智能手机、智能硬件、智能家居等产品，联想寄望它成为从硬件企业向互联网转型的重要跳板。

到了5月，全球最大住宅开发商万科发布了《万科集团内部创业管理办法》，拟拿出3亿元资金支持在万科履职2年以上员工创业，试图用“内部事业部制+外部的创业群”去突破万科大公司管理弊端的路径。此外，甚至就连银泰商业也鼓励线下实体店店员内部创业,通过微信开店的方式,实现银泰零售板块的互联网化。

“对所有领域来说，内部创业都是一次彻底的颠覆，是一次构建产品新生态，包括重构运营模式和管理模式的重要机会。”上海志详投资咨询公司经理黄善伟告诉记者，很早前理发店、培训学校推行的店长持股、老师持股，实际上就是内部创业的一个模式。

根据记者了解，其概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）在一篇论文《企业内部创业》中首先提出。1985年，乔布斯在接受采访时表示，麦金塔什项目小组就是众所周知的内部创业，它实际上是回到车库创业，不过是在一个大公司内部。

此后，美国很多企业开始尝试内部创业，以应对普遍存在的“大公司病”——机构臃肿、人浮于事、缺乏创新动力。随后，日本松下、富士通，台湾宏碁等企业也开始了内部创业机制。

在中国大陆，最早尝试内部创业的是华为。2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满二年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

众多华为人相应号召，开始了自己的创业历程，其中包括时任公司副总裁的李一男。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是贯彻“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。

而互联网企业大张旗鼓的内部创业项目，当推2007年盛大游戏推出“20计划”，鼓励游戏项目负责人在盛大内部创业，项目负责人最高可获得游戏20%的收益分成。在这个计划下，内部员工创业可以获得盛大的全额投资。2009年，盛大创新院成立，一度聚集了约500人，掀起了内部创业的高潮。

此后，搜狐、中国电信、巨人、阿里、百度等众多互联网企业推出“内部创业”机制。到了2014年，家电企业海尔甚至提出“人人创客”口号，彼时张瑞敏表示，未来海尔只有三类人：平台主、小微主和创客——三类人都拥有“创业者”的共同身份，这意味着，对于转型中的海尔来说，已没有海尔集团直属员工，只有内部创业员工。

“停薪留职2.0”与共同控股

    对钱负责的，一定是从自己口袋里掏钱的人。员工和企业共同掏钱，双方也就对钱更负责。

“公司给我们两个选择，一是员工拿出真金白银进行投资，二是停薪留职，三年后视情况回归原职位。”5月初，一家刚推出内部创业计划的某科技公司员工小张问记者：“你觉得我该选择哪一种？”

     记者观察发现，在这波内部员工创业热中，停薪留职是颇受争议的方式——作为20多年前经济计划时代的产物，停薪留职政策早已消失多年。因此该方式一经推出，就广受是否“变相裁员”的质疑。

 这其中包括万科。按照万科的规定，作为创业的前提条件，员工必须先从万科辞职，万科将保留离职前的职位和经济利润集体奖金等既得权益，两年内，创业员工可随时选择回归万科。彼时，正值地产业大规模裁员传言四起之时，而万科于4月27日发布的2015年一季报显示，其一季度利润同比下滑超五成。“这让企业成本大幅下降。”一位市场分析人士说。

 那么，靠什么去维系创业员工对企业的忠诚，以及保证创业成功后对企业的收益？

  答案是企业出资，和员工共同控股，建立有限合伙制架构。

      在这方面，华为曾有着血淋淋的教训。2000年华为的内部创业热潮中，所有创业项目和华为之间是相对独立的法人关系，没有股权上的关系。2001年，李一男创业的港湾推出路由器和交换机等产品，从华为的代理商变成竞争对手。2006年6月，华为以17亿元收购港湾网络的沉重代价，为自己的内部创业失败付出了巨大代价。

 后来，在跟港湾的座谈会上，任正非将华为与港湾陷入搏杀局面归结于基金的推动。但实际上，华为显然没有想清楚华为与员工内部创业公司的关系问题，如果跟松下、思科等企业的内部创业方式相比，不难发现，松下不但给员工提供丰厚的资金支持和相关培训，更重要的是要求松下在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上。

除了便于控制和客观评估，这种方式也利于激励创业员工的创新和斗志，“对钱负责的，一定是从自己口袋里掏钱的人。”在谈到内部创业时，史玉柱曾如此表示。

2009年，巨人在推出“产权改革计划”时就采取了这一方式，史玉柱把新设项目分拆成立公司，研发团队和母公司分别投资49%和51%，子公司拥有充分决策自主权，包括项目研发以及人、财、物等的支配权，同时按出资比例分享项目收益。巨人一位内部人士回忆说，这打破了大公司利益分配机制，也在一定程度上解决了大公司病问题，很多好游戏就在这一时期出现，如《征途2》、《兵王》就出自内部创业团队之手。

尝到更大甜头的还有宗毅，这位商用空气能热水器制造商芬尼克兹的老板，此前名不见经传，第一次出现在媒体上是2013年，他一口气买下了20多辆特斯拉，奖励他的创业团队。

2002年，宗毅创办了芬尼克兹，2005年受到高管离职的刺激，决定实行内部创业，2006年成立第一家企业，目前一共裂变出了9家，都实现了盈利——如今，宗毅成为各种场合的座上宾，分享他的让周鸿祎震惊的“裂变式”创业经验。

“裂变式”创业的具体方式是：每年，芬尼克兹组织1-2次创业项目评选，由员工提出项目，公司主管级员工作为评委，以人民币形式投票，获得最多人民币支持的项目胜出。裂变企业的大致架构为：宗毅及芬尼克兹另一位创始人张利投资占50%的股份，新公司创始团队占20%-30%，其中第一股东至少10%，其余是芬尼克兹员工投资。

芬尼克兹第一家裂变企业是其产业链端的一个产品，后来的企业主要是“跨界打劫”，即依托原有的技术，应用在新领域，譬如应用于印刷包装行业的热风烘干机。“内部创业从熟悉领域起步，核心竞争力就不一样，核心员工也再未流失过。”宗毅说，“所以我们都没输过”。

成败关键，看老板你的胸怀

   不过，企业变革，本就像在雾中前行。内部创业，同样如此。

  内部创业，看着光鲜，有着丰富的资源和支撑，但实际做起来很困难，这些年直接鼓励内部创业、宣称内部创业的企业数不胜数，但真正最终成功的，却并不多见。哈佛大学教授克里斯坦森甚至指出，在大的企业内部发展新业务，如果以业务部门的形式来培育，最后会无疾而终。

 2008年，盛大成立创新研究院，最多的时候扩张到500多位一流工程师，50多个项目。4年之后，研究院裁员75%，大部分项目被调整和关停。如今，这家曾经排名中国网络游戏行业第一位的公司，彻底抛售了主营业务，转变成了一家纯粹的投资公司。

 2013年，搜狐张朝阳设定“悬崖计划”。彼时，“悬崖计划”被广泛认为是搜狐在移动争夺战中的最后机会。搜狐内部孵化机构曾推出三个项目：视频应用“野火”、阅读应用“春风”、招工应用“又生”，1年后，三大项目或关或停。

 这和搜狐内部环境有关，“搜狐内斗很厉害。”一位熟悉张朝阳的前搜狐人士说，但内部错综复杂利益链及高管斗争已严重影响到公司内部项目发展。一个案例是，搜狐视频也是从内部项目孵化出来的，曾多次希望拓展华南业务但因频繁更换高管、及管理层间隙，导致这一战略目标多年来都没有实现。

微信算内部创业最成功的案例，但是，微信最初在腾讯内部，是一个被边缘化的产品，甚至还遭到手机QQ的排挤。

内部创业难成功，即便是在对内部创业最为重视的海尔也是如此。在海尔的100多个小微项目中，相对走得平稳的只有一个雷神。此外，360、京东、百度

这并不奇怪，内部创业与外部创业不同，它始终受到企业体制内条条框框的管辖。比如，创业团队在技术不成熟，市场开拓难，经营模式处在探索期，短期盈利困难等情况下，控股的企业会给予多大的容错空间?

再比如，内部合作、资源如何分配、业绩如何考核的问题。

“利益冲突是很重要的问题。”明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德·H·范德文就表示，“比如母公司派驻董事到小公司，这些高层领导该代表母公司利益还是子公司利益？这一问题导致了在美国有相似尝试的公司，面临诸多诉讼。”

不仅大企业，小企业也遇到了类似的困难。重庆一家初创企业创始人段志源就遇到了这样的难题：搞创新创业的团队充满激情和斗志,谁去做那些传统业务?利益最大化的部分被内部创业拿走了,传统业务谁给你扛着?但是,反过来说,如果都去做传统业务,未来谁管?“这是两难的问题,内部创业解决了创新的问题,但还不彻底、不到位,还需要进一步探索。”

但无论如何，最关键的还是老板。“谨慎选择，选择靠谱的公司，靠谱的产品，靠谱的经理和伙伴，靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。”

2012年，人人网与艺龙合作推出了一个专注旅游社交平台的内部项目风车网，但该项目从高调上线到团队解散，只用了不到两个月时间的，其风车网前CEO陈晓峰写长文发出了这样的闹骚式抱怨：“方向是老板决策的，人手是老板安排，就连和同事的关系也是老板暗自调查的。内部创业，到底是要想清楚老板要什么，还是你的用户要什么？”

案例分享

我的两月职场失败经历

——内部创业的那些事儿

——快刀青衣 ，著名自媒体人，电脑报专栏作者

2014年3月，我离开呆了7年的搜狐，加入一家土豪金融集团，到5月底辞职离开，短短两个月时间堪称自己职业生涯的最大败笔。

究其原因，在于对“内部创业”四个字的想象过于美好，谷歌之类的内部创业鸡汤故事很多时候压根不适合中国企业。

    这家金融集团在战略上属于比较激进和开放的，至少在我所在部门的整体构建上，基本上都是从腾讯、当当、新浪、搜狐等一线互联网企业挖来的各种骨干。在部门内部，上到Boss，下到普通一员，大家的背景类似诉求一致，都是冲着“内部创业”这样的承诺进来的，恩，还有不菲的薪水。

  但是，我们最终还是失败了，问题不是无法组建起牛逼的内部创业团队，而是团队的生态环境。而这一切的成功推进，最重要的是要建立科学、合理的机制。

1、理念：大象VS猎豹

    如果用动物来做形象代言人，那么创业公司一定是猎豹，所有行动都要快，而传统公司应该是大象，体量大身子沉，每一步都惊天动地地表发颤，但是很难提高速度。

   当内部创业团队需要协助时，其他部门的同事开始惊呼：“哎呀，他们团队不是牛B么？怎么还需要别人的接口？”

   当内部创业团队决定自给自足时，其他部门同事开始冷笑：“哼，都不知道他们挖来这么多人，每天都在忙什么？”

并且，由于之前背景和环境的不同，内部创业团队和原有团队对于同一事件的理解和判断有着天壤之别。更多时候，我们听到的是这样的声音：这个不是我们的KPI；我们也想支持，不过人手不够，而且需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求，再说了我们自己部门现在的确很......

有一次，和一个其他部门的人谈一个产品细节的修改需求，在会议结束时，我们都达成了“马上改”的共识。回到座位，我等了许久，发现还没有改完，当电话追过去，那边非常诧异的说：“马上改难道不是明天给你改嘛？”无语凝噎……

2、战略：锤子VS锥子

现在的企业，之所以纷纷提出内部创业概念，首先是因为时代变化让他们跟不上时代变化，所以希望能用最小的代价来引领企业的未来。

但哪怕是内部创业的典范谷歌，也不会把企业希望放在众多不靠谱的内部创业项目上，比如GOOGLE X实验室更像是一根根不同的锥子，在墙上反复敲击试验，说不定哪把锥子就捅出了一个光明的未来，例如无人驾驶汽车、例如人工智能。

而我在自己所主导的内部创业项目提交方案阶段，PPT就修改了26版，最后终于在PPT上实现了创业项目的两年收支平衡和第三年盈利计划，甚至准备在PPT上做到第四年去纳斯达克敲钟......

3、心态：狮子VS兔子

    在《人与自然》里，很多时候狮子出击捕食，兔子能逃脱。因为对于狮子来说，失败仅仅是少了一顿午餐，而对于兔子来说，失败就没命了。

在创业公司，几个伙伴合伙开展的，完全凭自己的能力吃饭，干砸了，没钱，可能自己还倒贴钱，所以所有人都会尽全力去做好每一件事情，不论可不可行，而在大公司，很多人会思量着：做的不好有公司顶着，大不了这个项目不做了，去做另一个，工资照常拿。

    这种心态下的团队，所形成的理念就是无法拧成一股绳，无法孤注一掷，没有人愿意担责任。当内部创业团队都各怀鬼胎，各自谋算的时候，那么前景将一片暗淡。

4、架构：固守VS重来

生于组织，困于组织。你能否真正的内部创业，取决于你能否真正独立。所谓独立，是指财务独立、人员独立、团队独立，完全的自负盈亏。否则很难成功。比如说你只是某企业的一个部门，你撇出一个部门来，几个人兼职，然后再做个什么样的东西。这很难成功，因为体系的包袱比较重，你的行动力很慢。这是我这次内部创业失败的最后一个原因。

海尔雷神游戏本的成功，或许就是因为如此。在PC市场传统格局相对成熟的情况下，传统海尔电脑并没有突出重围，实现理想中的差异化崛起。后来，海尔三个内部员工组成了“小微团队”，从30万条评论与6个QQ群之中找到了雷神的创意。而雷神游戏本既没有海尔的logo，也不是由海尔生产的。它在海尔内部孵化，从品牌到生产、销售都完全独立运营，成为海尔在硬件崛起时代转型的典型样本。

■链接

内部创业几种模式

模式一：阶段管理式

代表企业：柯达

柯达尽管已宣布破产，但内部创业体系却为业界所称道，其独到之处在于其对创新业务分阶段的管理。在不同阶段，对资源和外部环境有不同的需求，内部创业也存在同样规律，柯达会考虑相应的流程。

模式二：事业部庇护

代表企业：宏碁

   宏碁内部创业最为成功的，是一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。

模式三：转为代理商或外包业务商

代表企业：用友、华为

用友公司为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。华为任正非至今对当初的内部创业失败也忌讳莫深，这个模式最关键的问题在于，企业缺乏对创业团队的控制。

模式四：停职留薪

代表企业：万科

作为创业的前提条件，万科内部员工必须先从万科辞职，万科将通过股权、债权、可转债等形式对创业项目出资。在风险管控方面，万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。这种“杯酒释兵权”的措施是在特定时期的特定政策，似乎并非创业目的，而是企业解决其他问题的工具。

模式四：创新提案模式

代表企业：丰田、本田、携程

 创新提案和持续优化的典范是日本企业丰田和本田。在员工看来，任何工作都有改善的余地，通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动，几十年如一日地持续改进。

携程近年推进的内部创业与此类似：在公司内部成立“创新推进委员会”，并于每季度进行一次内部创新建议与项目评估，对“金点子”项目给予奖励。

模式五：创业基金模式

代表企业：富士通、松下

为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，鼓励员工申请创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司。

模式六：公司风险投资式

代表企业：壳牌、英特尔

这种投资也可以针对公司内的部门或创业者。最常见的是整合资源、内外兼顾。如壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资助。

模式七：15%模式

代表企业：3M、谷歌

对内部创业来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。最重要的是，3M能容忍失败，每个成功项目背后都有5-10次失败。